Passaggio generazionale in azienda: da dove si comincia

Quando un imprenditore mi parla di passaggio generazionale, quasi sempre ha già sentito il commercialista e il notaio. Quote, patti di famiglia, holding: la parte societaria è avviata, a volte chiusa. Eppure in azienda non è cambiato niente. Il fondatore firma ancora tutto, i figli hanno un ufficio ma non una delega, i manager non sanno a chi rispondere.

Il motivo è semplice: la proprietà si trasferisce con un atto, la guida no. La guida passa quando le persone in azienda iniziano a rivolgersi a qualcun altro per le decisioni. Questo richiede tempo e un ordine preciso.

Prima domanda: chi

Non sempre la risposta è "i figli". A volte è un figlio solo, a volte un manager esterno con la famiglia in consiglio, a volte una soluzione mista. La scelta va fatta guardando cosa serve all'azienda nei prossimi dieci anni, non cosa è giusto in famiglia. Sono due piani diversi, e tenerli distinti è la parte più difficile.

Conviene anche chiederlo ai diretti interessati. Capita che chi è destinato a subentrare non lo desideri davvero, e che nessuno glielo abbia mai domandato in modo aperto.

Seconda domanda: quando

Un passaggio senza date non parte. Serve un calendario con tappe verificabili: da quando chi entra risponde di un'area, da quando firma, da quando guida le riunioni di direzione. E serve una data in cui chi lascia smette di avere l'ultima parola.

Qui di solito si rallenta. Chi ha costruito l'azienda fatica a immaginarsi fuori dalla gestione, ed è comprensibile. Per questo è utile definire anche il suo ruolo dopo: presidente, consigliere, responsabile di un progetto specifico. Un ruolo vero, con confini chiari.

Terza domanda: con quali poteri

La delega è il punto in cui il passaggio diventa reale. Finché chi subentra deve chiedere conferma per ogni decisione, i collaboratori continueranno a passare dal fondatore. Bastano poche settimane perché tutti capiscano chi decide davvero.

Le deleghe vanno scritte, comunicate all'interno e rispettate, soprattutto da chi le ha date. Se un responsabile scavalca il nuovo capo e ottiene una risposta dal fondatore, la delega è finita.

In un'azienda manifatturiera da 18 milioni di fatturato i fondatori decidevano tutto, e i due figli erano in azienda senza un ruolo definito. Abbiamo ridefinito ruoli e deleghe tra fondatori e figli, inserito un responsabile commerciale e introdotto obiettivi annuali per i responsabili. In tre anni l'azienda è rimasta familiare, ma con una gestione manageriale, e il fatturato è cresciuto del 15%.

L'ordine conta

Chi, quando, con quali poteri: in quest'ordine. Partire dagli aspetti societari senza aver risposto a queste domande produce un assetto formalmente a posto e un'azienda ferma. Partire dalle deleghe senza aver chiarito il "chi" crea conflitti tra fratelli, o tra famiglia e manager.

Il mio lavoro in questi casi è stare in azienda mentre il passaggio avviene: aiutare la famiglia a rispondere alle tre domande, tradurre le risposte in ruoli e deleghe, accompagnare le persone chiave nelle prime decisioni prese da sole.

Se stai affrontando un passaggio generazionale e vuoi un confronto su da dove partire, scrivimi.

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